جزئیات آگهی
-
Ad ID: 5205
-
اضافه شده: اکتبر 18, 2017
-
بازدیدها: 484
توضیحات
تجارت الکترونیکی در کسب و کار
تجارت الکترونیکی و برون سپاری
تجارت الکترونیکی در کسب و کار : برون سپاری تحصیل خدمات فناوری اطلاعات از فروشندگان خارج از سازمان به جای سیستم های اطلاعات داخلی سازمان است.
براساس بررسی های انجام شد توسط (Harmozi,2003) دلایل عمده استفاده شرکت های آمریکایی ازبرون سپاری عبارتند از: تمرکز برمزیت رقابتی (۳۶%) ، کاهش هزینه (۳۶%) ، بهبود کیفیت(۱۳%) افزایش سرعت به بازار رسانی ۱۰% افزایش سرعت نوآوری (۴%).
ماجرای زیررا که توسط پالویا ، بیان شده است، درنظر بگیرید : دربهار سال۱۹۹۶ رقبای بانک تجارت سلطنتی کانادا دراجرای بانکداری اینترنتی پیشگام بودند واین بانک درحال از دست دادن سهم بازار بود. این بانک باید برای به کارگیری قابلیت های اینترنتی سریع عمل می کرد. اما با توجه به اینکه سازمان مزبور، فقط یک بانک بود وتخصص درفناوری اطلاعات نداشت، این خود یک چالش محسوب می شد. بنابراین بانک تصمیم گرفت این کار را به مرکز خدمات جهانی آی بی ام برون سپاری کند. بانک وآی بی ام درکنار هم توانستند بانکداری خانگی را در ۶ماه اجرا نمایند. درسال ۱۹۹۸ بانک مذکور با داشتن ۲۰۰ هزار مشتری برخط ، سهم بازار خود را از نوبه دست آورد.
تجارت الکترونیکی و برون سپاری
بعضی از سازمان ها ممکن است به دلیل نیاز به فروش دارایی های مربوط به فناوری اطلاعات تصمیم به برون سپاری بگیرند. به علاوه ، اجرای برنامه های تجارت الکترونیکی ، شرکت ها را وادار می کند تا برنامه های کلیدی و حیاتی را دروسعتی کم نظیر ، برون سپاری کنند. بنابر ادعای گروه گارتنر ، نیاز به برنامه های تجارت الکترونیکی ، به سه برابر شدن برون سپاری فناوری اطلاعات درعرض سه سال، منجر خواهد شد. فارستر ریسرچ به این نتیجه رسید که ۹۰ درصد از شرکت های مورد بررسی یا ازبرون سپاری مرتبط با اینترنت استفاده می کنند یا درحال برنامه ریزی برای استفاده ازآن هستند (palvia,2002).
مسأله بسیار مهمی که دربرون سپاری تجارت الکترونیکی باید مورد توجه قرار گیرد، پیاده سازی شبکه های خارجی است. پیاده سازی یک شبکه خارجی به دلیل مسائل امنیتی ونیاز به گسترش سریع سیستم، بسیار دشوار است.
منافع برون سپاری
برون سپاری فناوری اطلاعات، هنوز مسأله ای بحث برانگیز است. طرفداران برون سپاری ، فناوری اطلاعات را کالایی عام مانند الکتریسیته یا خدمات سرایداری درنظر می گیرند. منافع بالقوه برون سپاری درذیل فهرست شده است:
منافع مالی
– اجتناب ازسرمایه گذاری سنگین ودرنتیجه ازاد شدن سرمایه برای کاربردهای دیگر.
– بهبود جریان نقدینگی و پاسخگویی بهتر دربرابر هزینه ها.
-کاهش نسبت هزینه-فایده دراثر اقتصاد مقیاس واشتراک مکان کامپیوتر ، سخت افزار، نرم افزار وپرسنل.
– نیاز کمتر به استفاده ازفضای گران قیمت اداری.
منافع فنی
– دسترسی به فناوری های جدید اطلاعات
– آزادی بیشتر درانتخاب نرم افزار به دلیل دامنه وسیع تری از سخت افزارها.
– توانایی دستیابی آسان تر به پیشرفت های فناوری.
– دسترسی گسترده تر به مهارت های فنی.
– توسعه سریع تر برنامه ها.
منافع مدیریتی
– تمرکز برتوسعه واجرای فعالیت های اصلی کسب وکار
– محول کردن توسعه فناوری اطلاعات( طراحی ، تولید وتهیه) ومسئولیت های عملیاتی به تأمین کننده.
– عدم نیاز به استخدام ونگهداری کارکنان متخصص فناوری اطلاعات.
منافع منابع انسانی
– فرصت به کارگیری مهارت های تخصصی موجود درمنبع جامعی از مهارت ها درزمان نیاز.
– بهبود وتوسعه کارها وفرصت ها برای کارکنان.
منافع کیفیتی
– تعریف روشن ودقیق سطوح خدمات
– بهبود پاسخگویی نسبت به عملکرد
– تضمین کیفیت
منافع انعطاف پذیری
– پاسخگویی سریع به نیازهای کسب وکار.
– توانایی اداره اثربخش ترفراز ونشیب های فناوری اطلاعات.
تجارت الکترونیکی و برون سپاری
معایب برون سپاری
درمقابل ،سایرین محدودیت های زیادی برای برون سپاری ،قائلند. یک دلیل برای وجود نظرات مخالف این است که بسیاری از منافع برون سپاری،ناملموس بوده یا در بلند مدت،به دست می آیند. کلمونز ،خطرات زیر را در مورد برون سپاری،مطرح می کند:
الف- شانه خالی کردن از کار : زمانی اتفاق می افتد که یک فروشنده عمداً کم کاری نموده ودرعین حال پول خدمات کامل را طلب می کند (به عنوان مثال، صدور صورت حساب برای ساعت های بیشتر از مقدار کار واقعی، مطرح کردن پرسنل عالی درابتدا وسپس جایگزین کردن آنها با افرادی که شایستگی کمتر دارند).
ب- دزدیدن نتایج کار: هنگامی رخ می دهد که یک فروشنده برنامه راهبردی را برای مشتری خاصی توسعه داده وسپس آن را برای مشتریان دیگر نیز استفاده می کند ( برای مثال، فروشنده سیستم هاس مشابه را برای مشتریان دیگر با قیمت پایین تر، مجدداً توسعه می دهد یا وارد کسب وکار مشتری شده وبرعلیه او رقابت می کند).
ج- قیمت گذاری مجدد فرصت طلبانه: هنگامی که اتفاقی می افتد که مشتری وارد قرار دادی طولانی مدت با فروشنده می شود وفروشنده دریک مقطع، شرایط مالی قرار داد را تغییر داده یا مبلغ قابل دریافت را به دلیل بهبودهای پیش بینی نشده یا طولانی شدن مدت قرار داد، افزایش می دهد.
سایر خطرات عبارتند از: غیرقابل فسخ بودن تصمیمات برون سپاری، نقض احتمالی قرار داد توسط فروشنده یا ناتوانی اودرارائه خدمات مورد نظر، عدم کنترل برتصمیمات فناوری اطلاعات، فقدان مهارت های کلیدی فناوری اطلاعات، وابستگی به فروشنده، فقدان کنترل برداده ها، کاهش روحیه وبهره وری کارکنان ورشد غیر قابل کنترل شروط و بندهای قرار داد.
ازدیگر ریسک های احتمالی برون سپاری، عدم در نظر گرفتن تمامی هزینه ها است. چرا که برخی هزینه ها پنهان هستند،بارتِل می ، هزینه های پنهان زیر را مورد بحث قرار می دهد:
– جستجو برای فروشنده مناسب وبستن قرار داد.
– انتقال فناوری اطلاعات ازحالت داخلی به یک فروشنده.
– هزینه مدیریت فعالیت ها
– بازگشت به فناوری اطلاعات داخلی پس از برون سپاری.
درعین حال، این هزینه ها تاحدی قابل کنترل هستند. با وجود خطرات ومحدودیت ها، برون سپاری فناوری اطلاعات، به سرعت درحال افزایش است.
راهبردهایی برای برون سپاری
چند زمینه عمده ریسک وجود دارند که مدیران ارشد باید هنگام تصمیم گیری درمورد برون سپاری ، آنها را مدنظر قرار دهند. این زمینه ها عبارتند از: بالاتر رفتن هزینه های توسعه یا بهره برداری از مقدار پیش بینی شده.، عدم توانایی ارائه خدمات درسطح مورد انتظار درزمان پیاده سازی، طولانی ترشدن زمان توسعه یا انتقال از مقدار پیش بینی شده.فادامه دادن اشتباهات فنی و غفلت ازبررسی سیاست های داخلی شرکت (Rubin (2003.
تجارت الکترونیکی و برون سپاری
بنابراین، سازمان ها باید راهبردهای زیر را درمدیریت خطرات مربوط به قرار دادهای برون سپاری، مدنظر قرار دهند:
– پروژه را درک کنید. کارفرما باید درک زیادی از پروژه، از جمله نیازها، روش اجرای آن ومنبع کسب منافع اقتصادی مورد انتظار ، داشته باشد . یک مشخصه قرار دادهای برون سپاری موفق این است که کارفرما خود قادر به توسعه برنامه باشد اما فقط به دلیل محدودیت های زمانی یا دسترسی به کارکنان ، برون سپاری را انتخاب کند(Clemons,-2000).
– تفرقه بیندازید وحکومت کنید. تقسیم یک پروژه بزرگ به اجزاء کوچکتر با قابلیت مدیریت بیشتر ، تا حد زیادی ریسک برون سپاری را کاهش داده واین امکان رافراهم می کند که درصورت ضعف بخشی از پروژه، کارفرما بتواند راهبرد خروج را اتخاذ نماید(clemons 2000 ).
– مشوق هایی را تعیین کنید. طرح مشوق ها درقرار داد برمبنای فعالیت هایی که می توانند به طور دقیق اندازه گیری شوند، می تواند باعث دستیابی به عملکرد مطلوب شود (Clemons,-2000).
– قراردادهای کوتاه مدت ببندید. قرار دادهای برون سپاری اغلب برای دوره های پنج تا ده ساله تنظیم می شوند. از آنجایی که فناوری اطلاعات ومحیط رقابتی به سرعت تغییر می کند، این امکان وجود دارد که بعضی از بندهای قرار داد، بعد از ۵ سال به نفع مشتری نباشند. درصورت انعقاد یک قرارداد بلند مدت باید مکانیزم های لازم برای مذاکره درمورد باز بینی های ضروری درنظر گرفته شوند (Marcolin and Mclellan,1998 ).
– قرار دادهای فرعی را کنترل کنید. احتمال دارد که فروشندگان بعضی خدمات را به فروشندگان دیگر واگذار کنند. قرارداد باید امکان کنترل قرار دادهای فرعی از جمله انتخاب فروشندگان وهرگونه توافقات فرعی را به مشتری بدهد(Marcolin and Mclellan,1998 ).
– برون سپاری را به صورت انتخابی انجام دهید. بسیاری از شرکت هایی که ترجیح می دهند بخش اعظم خدمات فناوری اطلاعات خود را برون سپاری نکرده وتنها زمینه های خاصی را واگذار نمایند، (مانند یکپارچه سازی سیستم یا امنیت شبکه) این راهبرد را به کار می برند.